Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 47-49

1.1        Основные параметры маркетинговой стратегии ОАО «АгроМастер» на внешних рынках

В ходе анализа товарной политики были выявлены направления деятельности предприятия, так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ):

СЗХ 1-»Производство зерновых культур»

СЗХ 2-»Производство муки»

СЗХ 3 — «Оптовые продажи зерна и муки в России»

СЗХ 4 — «Оптовые продажи зерна и муки в странах СНГ»

СЗХ 5 — «Оптовые продажи зерна и муки в странах дальнего зарубежья»

СЗХ 6 — «Аренда»

СЗХ 7 — «Консалтинговые услуги»

СЗХ 8 — «Прочие услуги»

Рис. 3.4. Варианты бизнес-портфеля ООО «АгроМастер»

Оценка степени связанности бизнесов ОАО «АгроМастер»; привлекательности основных рынков и потенциала предприятия на них позволяют заключить, что по преобладающему типу диверсификацию ОАО «АгроМастер» следует считать связанной, то есть предприятие представляет собой организацию тяготеющую к типу «концерн».

Переход от реального к рекомендуемому и перспективному бизнес-портфелю предлагалось осуществлять путем выделения несвязанных с приоритетным видом бизнеса направлений в самостоятельные, независимые юридически и финансово бизнес- единицы (т.е. с полным исключением возможности перетекания ресурсов от ведущих бизнесов).

С учетом принятой общей стратегической концепции развития («специализированное высокотехнологичное предприятие с экспортным уклоном») следует рассмотреть следующие варианты бизнес-портфеля ОАО «АгроМастер»:

  1. реальный бизнес-портфель, включающий все рассмотренные СЗХ; рекомендательный бизнес-портфель, включающий все рассмотренные СЗХ, кроме явно несвязанных с основным бизнесом СЗХ 8 (Прочие услуги), имеющих к тому же худшие позиции по привлекательности и силе бизнесов;
  2. перспективный бизнес-портфель, включающий только сильно связанные бизнесы: Производство зерновых культур; производство муки; оптовая торговля. При этом производственный комплекс выделяется в самостоятельный бизнес на правах приоритетного, но не единственного поставщика для поддержки реализации товаров «АгроМастер».
  3. идеальный бизнес-портфель, включающий, с учетом рекомендуемой патиентной; стратегической концепции развития компании (высокотехнологичная производственно-торговая фирма) только один вид деятельности – производство и реализация зерна и муки.

Организационная структура должна рассматриваться как средство достижения целей и реализации стратегий предприятия. Следовательно, только после установления целей и разработки стратегий появляется возможность осознанного построения или изменения структуры предприятия.

Оптимизация организационной структуры означает:

  1. четкое разделение штабных и линейных функций, то есть формулировку полномочий и определение зон ответственности менеджеров центрального офиса и дочерних фирм;
  2. формирование и поддержание оптимального бизнес-портфеля предприятия (мониторинг рентабельности бизнес-направлений, исключение убыточных, связанная диверсификация);
  3. перераспределение финансовых потоков между бизнес-направлениями с целью повышения эффективности политики инвестирования.

И главное: приведение структуры предприятия в соответствие с принятой стратегической концепцией.

Подобные преобразованиям конечном счете направлены на обеспечение жизнеспособности предприятиям счет отсечения неэффективных звеньев, выявления- и поддержки отдельных перспективных частей. При этом необходимо понимать, что оптимизациям управленческой структуры не самоцель, а следствие адаптации предприятия к внешней среде в рамках избранной рыночной стратегии.

В результате оптимизации — организационная структура становится обозримой, что позволяет высшему менеджменту эффективно использовать свой потенциал для успешного решения задач по рационализации деятельности предприятия; не отвлекаясь от своих стратегических функций:.

Таким образом, реформирование организационной структуры предприятия заключается в приведении ее в соответствие с текущим состоянием стратегического бизнес-портфеля. Соответственно рассматривались рекомендуемая, перспективная и идеальная организационные структуры ОАО «АгроМастер» (рис. 3.5-3.7). Рекомендуемая организационная структура, соответствует реальной (имеющейся) оргструктуре (рис. 3.5) при условии устранения выявленных недостатков.