Выбор маркетинговой стратегии выхода компании на внешние рынки — страница 44-46

Вне зависимости от избранной концепции, рекомендуются следующие базовые стратегические решения:

  • постоянное повышение качества производимых зерновых культур и продукции с целью сохранения их превосходства над аналогичными у конкурентов и обеспечения охраноспособности;
  • развитие в ОАО «АгроМастер» профессиональной маркетинговой структуры, позволяющей фирме оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры;
  • развитие агрессивного менеджмента продаж, способного отстаивать и расширять клиентскую базу фирмы в соответствии с принятыми стратегическими установками.

С учетом намерений руководства предприятия предпочтительнее рассматривать виолентную стратегическую концепцию в качестве краткосрочной и подготовительной для перехода в среднесрочной перспективе к патентной стратегической концепции.

Поскольку реализация «чистой» виолентной стратегии в масштабе всего российского рынка для ОАО «АгроМастер» вряд ли достижима из-за неравных стартовых позиций в конкурентной борьбе с отраслевыми лидерами, предлагается сконцентрировать свои усилия на занятии лидирующих позиций в рамках ограниченного географического целевого сегмента.

С этой целью рекомендуется:

  • ограничить реализацию продукции в другие регионы и обратить основное внимание на удержание существующих клиентов на целевом сегменте и привлечение новых, в том числе и «перехват» клиентуры конкурентов;
  • с использованием конкурентных преимуществ (технологические преимущества мукомольных предприятий) максимизировать свою долю на целевом сегменте;
  • активизировать усилия на создании имиджа компании с выраженной ориентацией на развитие экспорта в новые неосвоенные регионы, каким является регион АТР;
  • основную ставку сделать на завоевании доверия и получении протекционных льгот со стороны российской и местной администраций (в рамках поддержки экспорта в новых для России направлениях и т.д.).
  • в периоды межсезонья, возможно исполнение особенно привлекательных заказов и по другим регионам, где требуются большие объемы поставок (например, Ближний Восток).

В рамках реализации альтернативной стратегической концепции предлагается: основные усилия сконцентрировать усилия на преобразовании существующего торгового представительства во Владивостоке в Торговый дом «Агромастер-Владивосток».

В целях оценки и уточнения своей специализированной; ниши на рынке рекомендуется выполнение следующих мероприятий:

  • выяснить, кто является реальным и наиболее привлекательным вероятным потребителем продукции в АТР;
  • установить в деталях, как именно и для каких целей он использует ее (выяснить технологию потребления);
  • определить сравнительную важность разных свойств товара для потребителя;
  • выяснить возможность предприятия по дифференциации продукта, создающей дополнительные удобства для потребителя;
  • установить, как дорого обойдутся фирме разные варианты создания дополнительных преимуществ для потребителя; выбрать тот вариант дифференциации продукта; который дает клиенту максимум дополнительных удобств на единицу затрат;
  • выяснить, удастся ли удержать эту дифференциацию (т.е. насколько трудно будет ее скопировать конкурентам);
  • провести юридическую проработку комплекта договорной документации, с целью извлечения максимальных преимуществ.

Различают связанную диверсификацию, которая предполагает наличие: существенных стратегических соответствий между сферами; бизнеса, и; несвязанную диверсификацию, при: которой: сферы, бизнеса, находящиеся в портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Естественно, организации могут иметь множество сфер бизнеса, при этом между некоторыми существуют стратегические: соответствия; между другими, отсутствуют. Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации: и децентрализации организационных структур не является постоянным; Оно зависит от многих факторов; например, от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия.

Основные преимущества стратегии несвязанной диверсификации базируются на снижении риска для конгломерата в целом («не все яйца в одной корзине»). Снижение риска связано с тем фактом, что различные отрасли могут единовременно находиться в различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних: можно компенсировать подъемами в других. Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля.

Однако, как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, то есть организации, чьи портфели; имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Это связано с тем, что, с одной стороны, общеэкономический спад негативно сказывается практических на всех сферах бизнеса; с другой; минимизация; затрат становится в таких случаях первоочередной задачей; с решением которой концерны справляются лучше, чем конгломераты.